Para Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, alguns dos conflitos mais custosos dentro de uma empresa não aparecem nos relatórios de desempenho, não geram reclamações formais e não têm um responsável identificável. Eles se manifestam como lentidão nas entregas, retrabalho entre áreas e uma sensação difusa de que algo não está funcionando, sem que ninguém consiga apontar exatamente o quê. O caso a seguir mostra como esse tipo de conflito se instala, cresce e, quando finalmente tratado, revela um problema completamente diferente do que parecia ser.
A empresa que achava que tinha um problema de processo
Uma empresa de médio porte com operações distribuídas entre duas unidades começou a registrar atrasos sistemáticos na entrega de projetos que dependiam da colaboração entre as equipes comercial e técnica. A liderança interpretou o problema como falha de processo: as etapas de handoff entre as duas áreas não estavam bem definidas, e isso gerava retrabalho e perda de prazo. A solução proposta foi um novo fluxo de trabalho, com responsabilidades mais claras e pontos de controle adicionais.
O novo processo foi implementado. Os atrasos continuaram. Na avaliação de Haroldo Augusto Filho, esse é exatamente o padrão que indica que o problema não está no fluxo de trabalho, mas na relação entre as equipes, que havia se deteriorado ao longo de meses sem que ninguém tivesse tratado isso como um problema em si mesmo.
O que estava acontecendo debaixo dos processos?
A equipe comercial acreditava que a área técnica atrasava entregas deliberadamente para evitar compromissos que julgava inviáveis, mas que o comercial havia vendido ao cliente sem consulta prévia. A equipe técnica acreditava que o comercial fazia promessas impossíveis de cumprir e depois transferia a responsabilidade pelo fracasso para quem precisava executar. Nenhuma das duas crenças havia sido dita em voz alta em nenhuma reunião formal. Ambas eram amplamente compartilhadas dentro de cada área.
Esse tipo de narrativa paralela, que Haroldo Augusto Filho chama de conflito não nomeado, é o que torna esses casos especialmente difíceis de tratar com soluções de processo. O fluxo de trabalho pode ser perfeito, e ainda assim as equipes vão encontrar formas de resistir à colaboração que ele exige, porque a resistência não é ao processo, é à outra área. Enquanto essa camada não é endereçada diretamente, qualquer solução técnica opera sobre sintomas e deixa a causa intacta.
Como o conflito não nomeado se sustenta dentro da organização?
Conflitos entre áreas se sustentam porque ninguém tem incentivo claro para nomeá-los. Líderes de área evitam o confronto direto porque ele implica admitir que a relação entre suas equipes está comprometida, o que pode ser interpretado como falha de gestão. Equipes evitam porque o conflito aberto tem custos visíveis, enquanto a resistência passiva pode sempre ser explicada por outras razões. A organização, por sua vez, tende a aceitar as explicações técnicas porque elas são mais confortáveis do que reconhecer que há um problema relacional que precisará ser tratado de forma direta.
Haroldo Augusto Filho observa que esse mecanismo de evitação é racional do ponto de vista individual de cada parte envolvida, e é exatamente por isso que ele se perpetua. Cada pessoa tem um motivo válido para não nomear o problema, e o resultado coletivo é que o conflito cresce sem que ninguém seja formalmente responsável por ele. O custo se distribui pela organização inteira na forma de ineficiência, retrabalho e perda de oportunidades que nunca são atribuídas à causa real.
A intervenção que mudou o curso da situação
A abordagem usada por Haroldo Augusto Filho nesse caso partiu de um princípio simples: antes de propor qualquer solução, era necessário criar um espaço em que as narrativas paralelas de cada área pudessem ser ditas em voz alta, com a outra parte presente. Esse tipo de conversa estruturada, conduzida por um facilitador neutro, tem uma função específica: tornar visível o que estava operando de forma invisível, sem que a exposição se transforme em confronto que aprofunde o conflito em vez de reduzi-lo.
As sessões revelaram que parte das crenças de cada área tinha fundamento em episódios reais que nunca haviam sido discutidos formalmente. O comercial havia, em pelo menos dois casos documentados, comprometido prazos sem consultar a área técnica. A área técnica havia, em outros casos, usado a complexidade técnica como argumento para resistir a projetos que eram executáveis, mas que demandavam esforço adicional que ninguém havia solicitado formalmente. Quando esses episódios foram colocados na mesa, a conversa mudou de natureza: deixou de ser sobre quem estava certo e passou a ser sobre o que precisava mudar para que situações semelhantes não se repetissem.
O que esse caso revela sobre conflitos que se escondem atrás de problemas de processo?
A empresa encerrou o processo com um acordo entre as duas áreas sobre como decisões de prazo seriam tomadas conjuntamente antes de qualquer comprometimento com o cliente. Não foi um acordo perfeito, e Haroldo Augusto Filho destaca que acordos construídos depois de conflitos não nomeados raramente são. Mas foi um acordo suficientemente robusto para alterar o padrão de comportamento entre as equipes, o que era o objetivo real da intervenção.
O ponto mais importante desse caso não está na solução encontrada, mas no diagnóstico que a precedeu. Organizações que tratam conflitos relacionais como problemas de processo continuam investindo em soluções que não chegam à causa. O custo desse equívoco é invisível no curto prazo e acumulativo no longo, exatamente como o conflito que ele deixa sem tratamento. Reconhecer que o problema não é o processo, mas o que está acontecendo entre as pessoas que deveriam operá-lo, é o movimento que separa intervenções que funcionam das que apenas adiam o próximo sintoma.